知識創造経営は、身近なプロジェクトの振り返りから

日本発の経営理論が少ない中で、よく目にするのが野中先生のナレッジマネジメントのモデルです。『知識創造企業』の中で、SECIプロセスとして提唱されました。

暗黙知から形式知への変換には、Socialization、Externalization、Combination、Internalizationの４つのプロセスが有り、その頭文字をとってSECIと呼ばれています。

理論的なモデルを理解し自社に適用するには、まずは身近なところから、プロジェクトの振返りを実施することです。

プロジェクト終了レビューは、多くの会社がやっているはずです。しかしナレッジを洗い出す、という面からは形骸化し実効性を失っているように思えます。Lessons Learnedは教訓という厳めしい訳のせいか、気軽にナレッジを洗い出す、という雰囲気は全く失われてしまいました。

プロジェクト・マネジャーには、公式レビュー以外にも、メンバーへインタビューしてプロジェクトで得たナレッジを意識的に収集させるべきです。

• 計画時に想定しなかった事が起こり、どんなイレギュラー対応をしたか？
• （イレギュラー対応が無かった場合）プロジェクトがうまくいくよう、心がけている事はあるか？
• もっとこうすれば良かったと思う、何か良い方法があったか？

「ナレッジは何も無かった」と言うメンバーには、「なぜナレッジが得られなかったのか？」と更に訊くべきです。

理論と実践の結びつきには、中間管理職が重要な位置を占めます。

知識創造経営導入の掛け声だけでなく、効果を出す責任が経営者には当然あります。その為には、中間管理職の育成が欠かせません。

そうすれば、「笛吹けど踊らず」と悩むことも少なくなるはずです。

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※記事は執筆者の個人的見解であり、必ずしもビズフォリオの公式見解を示すものではありません。